إجابتي عن سؤال هامينغ

سؤال هامينغ

ما أهم المشكلات في مجالك، ولماذا لا تعمل على حلها؟ *

في عام 1968، استهلّ ستيوارت براند Whole Earth Catalog بتحذير:

«نحن كالآلهة، فحريّ بنا أن نتقن هذا الدور.»

أدرك براند أن البشرية اكتسبت قدرة على التأثير بحجم الكوكب. لم يعد بوسعنا الاعتماد على الطبيعة لاستيعاب أخطائنا أو إعادة التوازن؛ فقد أصبحنا نحن من يمسك بأدوات التحكم. كان محقًا بشأن قوتنا، وعلينا أن نتقن استخدامها. لكن اختلالًا خطيرًا ظهر: فنحن نصبح آلهة في الخارج، بينما نظل في الداخل بشرًا هشّين وغير عقلانيين.

نستطيع شطر الذرات، وتحويل مجاري الأنهار، وتعديل الجينومات، وتغيير المناخ. ومع ذلك، تظل العقول التي توجّه هذه القوة عرضة للتشتت والتلاعب والخوف والتنافس على المكانة. لقد ضاعفنا قدرتنا على تغيير العالم بوتيرة أُسّية، لكننا أخفقنا في تنمية قدرة متناسبة على توجيه المسار — على استباق العواقب، وتنسيق الاستجابات، وتصحيح أخطائنا على نطاق واسع.

إن طلب حل واحد لهذه الإخفاقات المتتابعة يشبه السؤال عن النوع الوحيد من الكائنات الذي تتكوّن منه غابة. نحن نتعامل مع منظومة بيئية من القيود، تمتد من المواد المادية والبنية التحتية إلى القواعد المؤسسية والأهداف والتقدير البشري. فالطفل الجائع يحتاج إلى طعام فعلي، لا إلى موقف ذهني أفضل؛¹ والإنتاج المادي وحده لا يضمن وصول الطعام، إذ تحدّد القواعد المؤسسية من يستطيع الحصول عليه.² يمكن لشبكة اتصالات أن تنشر الحقيقة أو الضجيج؛ ولا يقرّر السلاح متى يكون ضبط النفس مبرّرًا. قدرتنا على الفعل في الخارج وقدرتنا في الداخل مترابطتان؛ وعلينا أن نصبح آلهة في الداخل عبر تطوير قدرتنا، بصورة منهجية، على الرؤية بوضوح، وضبط اندفاعاتنا، وتنسيق أفعالنا.

بنية القدرة البشرية

ليس البشر مدخلات ثابتة في نظام ميكانيكي. فالعالم الذي نشكّله يشكّلنا بدوره. ولأن السلوك البشري تحرّكه منظومة بيئية من القوى المتقاطعة، فلا توجد رافعة رئيسية واحدة يمكن تحريكها. وغالبًا ما تُسمّى هذه الشبكة المتشابكة من الإخفاقات المنظومية الأزمة الجامعة، وكما يشير دانيال شماختنبرغر، فإن معالجة منظومة بيئية من المشكلات تتطلّب منظومة بيئية من الحلول.³

تأمّل كيف تترابط هذه الطبقات عبر المستويات المختلفة:

• الأساس الكيميائي الحيوي: للإدراك والقدرة على الحكم متطلبات جسدية مسبقة. فالانتباه والجهد موردان محدودان؛ وحين تتدهور الصحة البيولوجية، يستنزف ذلك القدرة اللازمة لاتخاذ قرارات معقّدة على نطاق واسع. تنفق الولايات المتحدة الآن نحو 18% من ناتجها المحلي الإجمالي على الرعاية الصحية، وتوظّف قرابة 12% من القوة العاملة لمجرد التعامل مع المرض.⁴ وحين تتعثر الصحة البيولوجية لمجتمع ما، تهبط قدرته على توجيه مساره هبوطًا حادًا.

• البيئة المادية: تغيّر بيئتنا المادية إمكاناتنا الإدراكية مباشرةً. فعند التعرّض لتلوّث الهواء، تخترق الجسيمات الدقيقة (PM2.5) الدماغ، ويرتبط ذلك بانخفاض الانتباه، و«ضبابية الدماغ»، وأضرار بنيوية طويلة الأمد.⁵ وحين نغيّر البيئة، فإننا نلحق ضررًا مباشرًا بالأدمغة المادية للأشخاص الذين سيديرون المجتمع في صورته المقبلة.

• البرمجيات الثقافية: ننقل عمليات الإدراك إلى خارج أذهاننا عبر الأدوات. فالكتابة توسّع الذاكرة؛ والرموز الرياضية تجعل العمليات المعقّدة روتينية. وتعمل قوائم التحقّق والعقائد واللغات بوصفها برمجيات ثقافية. لكن هذه الأدوات الصريحة، كما يلاحظ سامو بوريا، تعتمد كليًا على المادة المظلمة الفكرية — أي المعرفة الضمنية غير المكتوبة اللازمة لتسيير المؤسسات وتنفيذ المهام المعقّدة فعليًا.⁶

• الانتقاء المؤسسي: تحدّد المؤسسات الأدوار، وتوزّع الصلاحيات، وتضع الحوافز. وهي تنتقي السلوكيات التي تنجح. فإذا كان ترتيب ما يكافئ الاستنزاف أو التلاعب، اكتسب الأشخاص الذين يستخدمون هذه الاستراتيجيات نفوذًا. وهذا ما يسمّيه سكوت ألكسندر مولوخ — نظام يُضطرّ فيه المشاركون إلى توجيه جهودهم نحو السلوكيات المدمّرة كي يظلوا قادرين على البقاء.⁷ والمؤسسة التي يواجهها الجيل التالي هي، جزئيًا، نتاج الجيل السابق. نحن نبني البيئة، والبيئة تبنينا.

خطر قوة التأثير والحدود الخاطئة

كلما تعاظمت قدرتنا على التأثير في الخارج، ارتفعت كلفة الإخفاق البشري في الداخل ارتفاعًا هائلًا.

في الولايات المتحدة، يستطيع رئيس واحد أن يأذن بتوجيه ضربة نووية. ويستند هذا القرار إلى سلسلة شاهقة من العناصر التي يعتمد عليها: أجهزة الاستشعار، والعقيدة العسكرية، والاتصالات، والحالة النفسية البشرية في ظل قدر بالغ من عدم اليقين.⁸ لم يعد لدينا هامش الخطأ الذي يسمح لنا بانتظار أن تلحق الحكمة البشرية، من تلقاء نفسها، بقوة التأثير التكنولوجية.

وفوق ذلك، كثيرًا ما تفشل الأنظمة لأننا نرسم حدودها على نحو خاطئ. فقد تلقي شركة بتكاليفها في نهر؛ وقد يحلّ تكتّل احتكاري مشكلة تنسيق بين أعضائه حلًا مثاليًا، بينما يفرض تكاليف هائلة على بقية السوق. وكما أشار فيتاليك بوتيرين، فإن المزيد من التنسيق ليس خيرًا في ذاته — فالأمر يعتمد على الضوابط والتوازنات القائمة. ولكي تصلح نظامًا، عليك أن تتتبّع التكاليف والعواقب حتى منتهاها الفعلي.⁹

تتبّع المسار السببي

لا يمكنك إصلاح نظام معقّد بالتحديق في الكل والاستسلام لليأس. عليك أن تتتبّع مسارًا سببيًا محدّدًا يمكن العمل عليه. ويتطلّب الانتقال من الملاحظة إلى التدخّل تحديد بعض المعالم الحاسمة:

• النتيجة المنشودة: ما الذي يجب أن يتغيّر تحديدًا؟ (مثلًا، شعاب مرجانية قادرة على الصمود)

• القيد الحاسم: ما الظرف الذي يحدّ حاليًا من تحقيق النتيجة، وبأي آلية؟ (مثلًا، تصريف مياه الصرف الصحي غير المعالجة بما يقلّل قدرة الشعاب على الصمود)

• نقطة التأثير: أين يمكن للتدخّل أن يغيّر سلوك النظام فعليًا؟ (مثلًا، محطة معالجة المياه المحلية)

• الجهة المحرِّكة: من أو ما يملك القدرة على تحريك تلك الرافعة؟ (مثلًا، الجهة المنظِّمة لخدمات المرافق العامة)

• العائق: ما الذي يمنع هذه الجهة من التحرّك؟ (مثلًا، نقص رأس المال، أو غياب الصلاحية، أو رداءة البيانات)

• الإجراء: ما القوة المحدّدة التي ستزيل العائق؟ (مثلًا، إنفاذ القوانين البيئية القائمة)

• النتيجة المرصودة: هل تغيّرت النتيجة كما تنبّأ التفسير السببي؟ (مثلًا، أدّى تقليل مياه الصرف الصحي إلى تحسّن قابل للقياس في صحة الشعاب)

لا يحدث التدخّل إلا حين تجد القوة الدقيقة اللازمة لإزالة العائق، فتُحرّر الجهة المحرِّكة من الجمود كي تحرّك الرافعة وتزيل القيد.

كيف أعمل على ذلك

تركّز عملي، في المعتاد، على بداية هذا التسلسل: بناء أدوات للرؤية. في CivLab، بنيت أول نموذج بيانات كامل لحكومة سان فرانسيسكو. ومع Tweetscope، حوّلت تدفقات المحتوى الاجتماعي المتفرّقة إلى خرائط منظّمة وموسومة.

لكن الخريطة عديمة الفائدة تمامًا ما لم تدخل في قرار يتخذه شخص يملك الصلاحية والوسائل اللازمة للتحرّك. وأكبر فجوة في عملي — وفي الجهد الأوسع لحل المشكلات المعقّدة — هي الاستمرارية.

هدفي أن أصبح «عين» العواصف التي ستعيد تشكيل هذه المشاهد. تعثر العين على القيد الفاعل، وتتبّعه عبر المستويات المختلفة، وتحدّد بدقة أين تلزم القوة. ومن الآن فصاعدًا، أخرج من دور المتفرّج الذي يتابع الأحداث خارج لحظة وقوعها. ألتزم بحياة مهنيّ خطير: أن أتعلّم نظامًا مهمًا واحدًا بعمق يكفي للعمل مباشرةً مع الممارسين فيه. مهمتي ضيّقة ومحدّدة: أن أتناول نتيجة مهمة واحدة، وأتتبّع المسار السببي وصولًا إلى الجهة المحرِّكة التي يعوقها عائق، وأساهم بالجزء الناقص لإزالة ما يعوقها، وأدع النتيجة في العالم الحقيقي تثبت ما إذا كان النموذج صائبًا أم خاطئًا.

إذا كان كل ما أنتجه فهرسًا أفضل لمشكلات العالم، فقد فشلت.

Footnotes

1. UNICEF, «تباطؤ التقدّم في خفض وفيات الأطفال مع وفاة 4.9 ملايين طفل دون الخامسة في عام 2024». ↩

2. Food and Agriculture Organization, مقدمة إلى المفاهيم الأساسية للأمن الغذائي. ↩

3. دانيال شماختنبرغر، «رؤية تركيبية: لماذا لن تنجو البشرية ما لم نتغيّر». ↩

4. Centers for Medicare & Medicaid Services, «صحيفة حقائق عن الإنفاق الصحي الوطني»؛ Bureau of Labor Statistics, «نظرة عامة وأبرز النقاط في توقعات التوظيف حسب القطاع والمهنة، 2023–33». ↩

5. World Health Organization, تلوّث الهواء وصحة الأطفال: وصف الهواء النقي علاجًا؛ Harvard T.H. Chan School of Public Health, «قد تؤثر جودة الهواء في المكاتب على إدراك الموظفين وإنتاجيتهم». ↩

6. سامو بوريا، «المادة المظلمة الفكرية». ↩

7. سكوت ألكسندر، «تأملات في مولوخ». ↩

8. Congressional Research Service, «صلاحية إطلاق القوات النووية» و«القيادة والسيطرة والاتصالات النووية». ↩

9. فيتاليك بوتيرين، «التنسيق، الجيد والسيئ». ↩